DeyizLomazzo'daki eski Somaini pamuk fabrikası19. yüzyılın sonlarında endüstriyel arkeolojinin yenilenmesinin muhteşem bir örneği ve ComoNeXTİnovasyon Merkezi 2010'da doğdu.
“2016'da” diyor ComoNExT Genel Müdürü ve C.Next CEO'su Sefano Soliano, “İtalya ve Avrupa'daki bunun gibi yerlerin genellikle yenilikçi işletmelere ev sahipliği yapan ve onlara temel hizmetler ve biraz daha fazlasını sunan güzel apartmanlar olduğunu fark ettik”.
Bu ComoNExt'te bir sınır olarak görülüyordu. “Bir slogan kullanmak gerekirse, tema geçiyordu mıknatıs olmaktan mancınık olmaya” diye devam ediyor Soliano. Metafordan uzak, bu, içeride var olan becerileri bir araya toplamak ve onları dışarıya “atmayı” başarmak, merkezde geliştirilen inovasyon projeleriyle dışarıdaki daha az yenilikçi şirketleri etkilemeyi yönetmek anlamına geliyor.
Lomazzo'daki (Co) eski Somaini pamuk fabrikası, ComoNExT'nin genel merkezi.
Bunu yapmak için gerçek bir model yarattıİnovasyon Merkezindeki tüm şirketlerle yapılan bir anlaşmayla resmileştirildi.
Bunu Soliano'nun sözleriyle açıklamak gerekirse “Bu gerçek bir un sözleşmeye dayalı modeladı altında kayıtlı Sonraki YenilikPaydaşları da içeren bir sistem anlaşması”.
Uygulamada C.Next hub'ları, öncü e'den başlayarak eşitler arası primus ComoNexT, bir bölgedeki yenilikçi işletmelerin merkezi olarak işlev görür ve bir yönetim sisteminin merkezinde yer alır. paydaşlar dört bileşeni vardır:
1. işletmeler merkezin dışında olan ve geleneksel işletmeler olan “dijitalden ekolojik geçişe kadar çeşitli dönüşüm ihtiyaçları olan klasik İtalyan KOBİ'leri”.
2. kurumlar: İşletmeleri etkili bir şekilde temsil eden Ticaret Odası ve ticaret birlikleri: Confindustria, Confartigianato vb. “Bu aracı kurumların bir temsil sorunu var: emtialara giderek daha yakın olan hizmetleri almak için üyelerinden üyelik ücreti istemenin giderek zorlaştığını düşünüyorlar ve katma değeri giderek azalıyor”.
3. Üniversite ve araştırma merkezleri, “inovasyon bağlamında elbette çok önemli, bu da şirketlerle konuşmakta ve sözde üçüncü misyonu uygulamaya koymakta, özellikle KOBİ'lerde, kendi açılarından mücadele eden KOBİ'lerde çok fazla zorluk yaşama sorunu yaşıyor. temel üniversite araştırmasına erişim”.
4. Dünya başkentBorç sermayesi için bankalardan risk sermayesi fonlarına ve “bir inovasyon sistemine likidite enjekte etmek isteyen” iş meleklerine kadar.
“Ortada, ComoNEexT örneğinde, 140 yenilikçi şirketimiz, binin biraz üzerinde insan (ortalama yaş 34), yenilik unsurları getirme becerisine sahip giderek daha az bölgesel bir şirketler topluluğu var”.
“Bir adım geriye gidecek olursak, yenilikçi şirketlerimize iş dünyasından 'Üretim sürecini değiştirmeliyim', 'Bir malzemeyi yeşil olacak şekilde değiştirmeliyim', 'E-e-geliştirmek istiyorum' gibi talepler geliyordu. ticaret'… Burada bu talepleri doğru girişime yönlendiren veya şirketi üniversite ve yetkili araştırma merkezi ile temasa geçirerek yönlendiren birkaç iyi mühendis vardı. karmaşıklığı değiştir şirketlerin karşı karşıya olduğu sorunlar: akıllı fabrika, endüstri 4.0önemi veri, robotik, otomasyon, sanal gerçeklik, ve sonra orada siber güvenlikthe Katmanlı üretimblok zinciri…”
Sonuç: Dışarıdan gelen sorular bu nedenle daha sık ve daha karmaşık hale geldi.
İşte model değişikliği de buraya geldi: “Ev sahipliği yaptığımız yenilikçi firmalara gittik ve onlardan talepte bulunduk. becerilerini haritalandırın detaylı bir şekilde, talep edilen spesifik görevi çözmek için ağımızın noktalarını en uygun şekilde birleştirerek dışarıdan gelen taleplere nasıl cevap verileceğini bilmek. Böylece her seferinde değişken yapılı bir danışmanlık grubu oluşturabiliriz iç kaynakları kullanmak. Ancak tarafımızdan yönetilen bir çalışma grubu, inovasyon yöneticilerimiz ve CTO'larımız tarafından. Sorun daha sonra çalışma grubu tarafından ele alınıp çözülür, ardından insanlar kendi şirketlerine geri döner. Bu da uzman personel için sabit maliyetlere katlanmamıza, onları zaman zaman seçmemize olanak sağlıyor.”
Herkes için avantajlı bir model: Şirketler teknolojik gelişim ihtiyaçlarına cevap buluyor, dernekler dünyası tanım gereği ilgileniyor, modelin ayrılmaz bir parçası oldukları göz önüne alındığında, merkezin üyesi oluyorlar ve dolayısıyla onu “satıyorlar”. üyeleri bunu pazara getiriyor.
Üniversiteler ve araştırma merkezleri mutlu çünkü şirket içinde eksik olan becerilere ihtiyaç duyduğumuzda onlara, araştırmacılarından birini bir araştırma sözleşmesiyle takıma gönderebileceklerini ve endüstriyel bir yaklaşıma göre bölgeyle etkileşime girebileceklerini soruyoruz.
Son olarak sermaye dünyasının şirketlerde başlayan inovasyon projelerine ilgi duyduğu aşikar.
Soliano şöyle devam ediyor: “Her şey Sonraki İnovasyon modeli güven olan temel bir temaya dayanmaktadır.. Her biri farklı işler yapan çok sayıda öznenin olduğu bir sistemde, bir şeyi yapmaya kararlı olanların onu yapması ve o şeyi yapması gerekir. Bu nedenle üzerinde çok çalıştık sözleşme bugün üç belgeden oluşuyor:
1 modeli yukarıda açıkladık,
2 tanımlayıcı bir belge konular ve rollersistem içerisinde kimin ne yaptığı,
3 bir Etik kodbirlikte çalışırken nasıl davrandığımız.
Her şeyden önce başka bir belge daha var: angajman kurallarını içeren çerçeve sözleşme. Bu sayede her proje geldiğinde herkes Sonraki Yeniliğe imza atmış olur (olmazsa olmaz koşul teknolojik merkeze girmemek Ed), kurallar zaten açık, belirli bir projeye uyum sağlamak için yalnızca minimum düzeyde ince ayar yapılması gerekiyor”.
Sözleşme sonuçlandırıldıktan sonra bir projeye başlamak pratikte nasıl çalışır?
“Dış şirketleri dahil etmek amacıyla paydaşlardan bir projenin başlatılmasına katkıda bulunmalarını istedik. İnovasyon Artışı” – Soliano şöyle açıklıyor: “Girişimcilerin ve ilgili şirketlerin yöneticilerinin herkesi anlamasını sağlayalım Dünyada genel olarak meydana gelen değişiklikler günümüzün ve geleceğin teknolojisi açısından onları birkaç günlüğüne bir tür inovasyon eğlence parkına (Ramp Up 1) davet ediyoruz ve oradan genellikle oldukça dehşete düşmüş halde çıkıyorlar.
İlgi varsa, şirketin bir nevi 'fotoğrafını' çekmek için onlara gideriz. makro değerlendirme vurgulayıcı bir belgenin ortaya çıktığı yer güçlendirilecek olası zayıf noktalar (Artış 2). Uygulamada girişimcinin zaten sahip olduğu hisleri rasyonelleştirmekten başka bir şey yapmıyoruz.
Bu noktada bizimle ilerlemek istiyorlarsa hadi onlar için bir tane yapalım hayata geçirilecek proje önerisi (Ramp Up 3)”.
Bütün bunlarda C.Next'in rolü nedir?
“C.Next doğdu çünkü Como'da doğan model diğer bölgelerden de talep edildi, ve bu yeni özel anonim şirketi, bir menfaat şirketi olarak kurduğumuzu ortaya çıkarmaktır. ulusal topraklarda başka İnovasyon merkezleri oluşturma görevi vardır. Bir talep aldığımızda hadi gidip 6 aylık bir değerlendirme yapalım, merkezi oluşturmanın mantıklı olup olmadığına karar vermek için bölge tarafından görevlendirildi ve parası ödendi. Eğer mantıklıysa proje başlatılır: %51'i C.Next'e ve %49'u paydaşlara ait olan bölgesel Cnext adlı yeni bir şirket kurulur. İlgili şirketlerin toplanabileceği bir yer oluşturan bölgenin (Ticaret Odası, yerel bankalar ve üniversite vakıfları dahil). Her şey C.Next topluluğunun parçası haline geliyor.”
Uygulamada C.Next, çeşitli bölgesel kuruluşlar için bir holding şirketi olarak hareket etmenin yanı sıra, büyük şirketler için yerel kapsamın ötesine geçen projeleri koordine etmektedir.
Şu anda Ivrea merkezi kuruldu ve Ascoli Piceno ve Novara merkezleri de kurulma sürecindemerkez sermaye artırma sürecindeyken bu yıl içinde başlaması bekleniyor Kuzey MilanoArese bölgesinde. Hedefimiz önümüzdeki 5 yıl içinde İtalya'da toplam 10, yurt dışında ise 1 merkeze ulaşmak. Minimum boyutlar 15 bin metrekaredir.
Soliano'nun kapanışı bir tema üzerinde ısrar ediyor: “C.Next olarak üstlendiğimiz metaorganizatörlerin rolü bizden şunları yapmamızı gerektiriyor: maksimum şeffaflık. Teknisyenlerimiz ile şirketler arasındaki ilişki büyük bir güvene dayalıdır ancak sonuçta işin yürümesini sağlayan da budur.”
“2016'da” diyor ComoNExT Genel Müdürü ve C.Next CEO'su Sefano Soliano, “İtalya ve Avrupa'daki bunun gibi yerlerin genellikle yenilikçi işletmelere ev sahipliği yapan ve onlara temel hizmetler ve biraz daha fazlasını sunan güzel apartmanlar olduğunu fark ettik”.
Bu ComoNExt'te bir sınır olarak görülüyordu. “Bir slogan kullanmak gerekirse, tema geçiyordu mıknatıs olmaktan mancınık olmaya” diye devam ediyor Soliano. Metafordan uzak, bu, içeride var olan becerileri bir araya toplamak ve onları dışarıya “atmayı” başarmak, merkezde geliştirilen inovasyon projeleriyle dışarıdaki daha az yenilikçi şirketleri etkilemeyi yönetmek anlamına geliyor.
Lomazzo'daki (Co) eski Somaini pamuk fabrikası, ComoNExT'nin genel merkezi.
Bunu yapmak için gerçek bir model yarattıİnovasyon Merkezindeki tüm şirketlerle yapılan bir anlaşmayla resmileştirildi.
Bunu Soliano'nun sözleriyle açıklamak gerekirse “Bu gerçek bir un sözleşmeye dayalı modeladı altında kayıtlı Sonraki YenilikPaydaşları da içeren bir sistem anlaşması”.
Uygulamada C.Next hub'ları, öncü e'den başlayarak eşitler arası primus ComoNexT, bir bölgedeki yenilikçi işletmelerin merkezi olarak işlev görür ve bir yönetim sisteminin merkezinde yer alır. paydaşlar dört bileşeni vardır:
1. işletmeler merkezin dışında olan ve geleneksel işletmeler olan “dijitalden ekolojik geçişe kadar çeşitli dönüşüm ihtiyaçları olan klasik İtalyan KOBİ'leri”.
2. kurumlar: İşletmeleri etkili bir şekilde temsil eden Ticaret Odası ve ticaret birlikleri: Confindustria, Confartigianato vb. “Bu aracı kurumların bir temsil sorunu var: emtialara giderek daha yakın olan hizmetleri almak için üyelerinden üyelik ücreti istemenin giderek zorlaştığını düşünüyorlar ve katma değeri giderek azalıyor”.
3. Üniversite ve araştırma merkezleri, “inovasyon bağlamında elbette çok önemli, bu da şirketlerle konuşmakta ve sözde üçüncü misyonu uygulamaya koymakta, özellikle KOBİ'lerde, kendi açılarından mücadele eden KOBİ'lerde çok fazla zorluk yaşama sorunu yaşıyor. temel üniversite araştırmasına erişim”.
4. Dünya başkentBorç sermayesi için bankalardan risk sermayesi fonlarına ve “bir inovasyon sistemine likidite enjekte etmek isteyen” iş meleklerine kadar.
“Ortada, ComoNEexT örneğinde, 140 yenilikçi şirketimiz, binin biraz üzerinde insan (ortalama yaş 34), yenilik unsurları getirme becerisine sahip giderek daha az bölgesel bir şirketler topluluğu var”.
“Bir adım geriye gidecek olursak, yenilikçi şirketlerimize iş dünyasından 'Üretim sürecini değiştirmeliyim', 'Bir malzemeyi yeşil olacak şekilde değiştirmeliyim', 'E-e-geliştirmek istiyorum' gibi talepler geliyordu. ticaret'… Burada bu talepleri doğru girişime yönlendiren veya şirketi üniversite ve yetkili araştırma merkezi ile temasa geçirerek yönlendiren birkaç iyi mühendis vardı. karmaşıklığı değiştir şirketlerin karşı karşıya olduğu sorunlar: akıllı fabrika, endüstri 4.0önemi veri, robotik, otomasyon, sanal gerçeklik, ve sonra orada siber güvenlikthe Katmanlı üretimblok zinciri…”
Sonuç: Dışarıdan gelen sorular bu nedenle daha sık ve daha karmaşık hale geldi.
İşte model değişikliği de buraya geldi: “Ev sahipliği yaptığımız yenilikçi firmalara gittik ve onlardan talepte bulunduk. becerilerini haritalandırın detaylı bir şekilde, talep edilen spesifik görevi çözmek için ağımızın noktalarını en uygun şekilde birleştirerek dışarıdan gelen taleplere nasıl cevap verileceğini bilmek. Böylece her seferinde değişken yapılı bir danışmanlık grubu oluşturabiliriz iç kaynakları kullanmak. Ancak tarafımızdan yönetilen bir çalışma grubu, inovasyon yöneticilerimiz ve CTO'larımız tarafından. Sorun daha sonra çalışma grubu tarafından ele alınıp çözülür, ardından insanlar kendi şirketlerine geri döner. Bu da uzman personel için sabit maliyetlere katlanmamıza, onları zaman zaman seçmemize olanak sağlıyor.”
Herkes için avantajlı bir model: Şirketler teknolojik gelişim ihtiyaçlarına cevap buluyor, dernekler dünyası tanım gereği ilgileniyor, modelin ayrılmaz bir parçası oldukları göz önüne alındığında, merkezin üyesi oluyorlar ve dolayısıyla onu “satıyorlar”. üyeleri bunu pazara getiriyor.
Üniversiteler ve araştırma merkezleri mutlu çünkü şirket içinde eksik olan becerilere ihtiyaç duyduğumuzda onlara, araştırmacılarından birini bir araştırma sözleşmesiyle takıma gönderebileceklerini ve endüstriyel bir yaklaşıma göre bölgeyle etkileşime girebileceklerini soruyoruz.
Son olarak sermaye dünyasının şirketlerde başlayan inovasyon projelerine ilgi duyduğu aşikar.
Soliano şöyle devam ediyor: “Her şey Sonraki İnovasyon modeli güven olan temel bir temaya dayanmaktadır.. Her biri farklı işler yapan çok sayıda öznenin olduğu bir sistemde, bir şeyi yapmaya kararlı olanların onu yapması ve o şeyi yapması gerekir. Bu nedenle üzerinde çok çalıştık sözleşme bugün üç belgeden oluşuyor:
1 modeli yukarıda açıkladık,
2 tanımlayıcı bir belge konular ve rollersistem içerisinde kimin ne yaptığı,
3 bir Etik kodbirlikte çalışırken nasıl davrandığımız.
Her şeyden önce başka bir belge daha var: angajman kurallarını içeren çerçeve sözleşme. Bu sayede her proje geldiğinde herkes Sonraki Yeniliğe imza atmış olur (olmazsa olmaz koşul teknolojik merkeze girmemek Ed), kurallar zaten açık, belirli bir projeye uyum sağlamak için yalnızca minimum düzeyde ince ayar yapılması gerekiyor”.
Sözleşme sonuçlandırıldıktan sonra bir projeye başlamak pratikte nasıl çalışır?
“Dış şirketleri dahil etmek amacıyla paydaşlardan bir projenin başlatılmasına katkıda bulunmalarını istedik. İnovasyon Artışı” – Soliano şöyle açıklıyor: “Girişimcilerin ve ilgili şirketlerin yöneticilerinin herkesi anlamasını sağlayalım Dünyada genel olarak meydana gelen değişiklikler günümüzün ve geleceğin teknolojisi açısından onları birkaç günlüğüne bir tür inovasyon eğlence parkına (Ramp Up 1) davet ediyoruz ve oradan genellikle oldukça dehşete düşmüş halde çıkıyorlar.
İlgi varsa, şirketin bir nevi 'fotoğrafını' çekmek için onlara gideriz. makro değerlendirme vurgulayıcı bir belgenin ortaya çıktığı yer güçlendirilecek olası zayıf noktalar (Artış 2). Uygulamada girişimcinin zaten sahip olduğu hisleri rasyonelleştirmekten başka bir şey yapmıyoruz.
Bu noktada bizimle ilerlemek istiyorlarsa hadi onlar için bir tane yapalım hayata geçirilecek proje önerisi (Ramp Up 3)”.
Bütün bunlarda C.Next'in rolü nedir?
“C.Next doğdu çünkü Como'da doğan model diğer bölgelerden de talep edildi, ve bu yeni özel anonim şirketi, bir menfaat şirketi olarak kurduğumuzu ortaya çıkarmaktır. ulusal topraklarda başka İnovasyon merkezleri oluşturma görevi vardır. Bir talep aldığımızda hadi gidip 6 aylık bir değerlendirme yapalım, merkezi oluşturmanın mantıklı olup olmadığına karar vermek için bölge tarafından görevlendirildi ve parası ödendi. Eğer mantıklıysa proje başlatılır: %51'i C.Next'e ve %49'u paydaşlara ait olan bölgesel Cnext adlı yeni bir şirket kurulur. İlgili şirketlerin toplanabileceği bir yer oluşturan bölgenin (Ticaret Odası, yerel bankalar ve üniversite vakıfları dahil). Her şey C.Next topluluğunun parçası haline geliyor.”
Uygulamada C.Next, çeşitli bölgesel kuruluşlar için bir holding şirketi olarak hareket etmenin yanı sıra, büyük şirketler için yerel kapsamın ötesine geçen projeleri koordine etmektedir.
Şu anda Ivrea merkezi kuruldu ve Ascoli Piceno ve Novara merkezleri de kurulma sürecindemerkez sermaye artırma sürecindeyken bu yıl içinde başlaması bekleniyor Kuzey MilanoArese bölgesinde. Hedefimiz önümüzdeki 5 yıl içinde İtalya'da toplam 10, yurt dışında ise 1 merkeze ulaşmak. Minimum boyutlar 15 bin metrekaredir.
Soliano'nun kapanışı bir tema üzerinde ısrar ediyor: “C.Next olarak üstlendiğimiz metaorganizatörlerin rolü bizden şunları yapmamızı gerektiriyor: maksimum şeffaflık. Teknisyenlerimiz ile şirketler arasındaki ilişki büyük bir güvene dayalıdır ancak sonuçta işin yürümesini sağlayan da budur.”