İşletme idaresi alanında niyet başkanı, Toronto Üniversitesi Rotman School of Management’ın eski dekanı Roger Martin’in yeni kitabı “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness” (Düşünmenin Yeni Yolu: Üstün İdare Aktifliği Rehberi) Harvard Üniversitesi tarafınca yayınlandı.
Kitap, Forbes tarafınca “2022 İçin Okunması Gereken 10 Meslek ve Liderlik Kitabı”ndan birisi seçildi.
Dünyanın en başarılı şirketlerinden kimilerinin CEO’larına danışmanlık yapan Roger Martin, konuştuğu şimdi her yöneticinin bir “modeli”, yani stratejilerine ve faaliyetlerine rehberlik eden bir çerçeve yahut fikir stiline sahip olduğunu belirtiyor. “Ancak bu modelleri o kadar otomatik olarak işliyor ki işe yaramadığında tipik reaksiyonları tıpkı modeli daha büyük bir şevkle bir daha uygulamak oluyor” diyor.
İşletme eğitiminin temel taşlarından birisinin tüm kararların titiz bilgi tahliline dayanması gerektiği fikri olduğuna işaret eden Roger Martin günümüzde bu temelin belgisiz bir geleceğin tartısı altında parçalanmaya başladığını söylüyor. Roger Martin “Bazı klâsik idare modelleri, gelecekteki eğilimlerin geçmişi yansıtacağını var iseyar. Lakin süratle değişen bir dünyada bu yaklaşım, giderek daha az muteber hale geliyor” diyor. Roger Martin yapıtından öne çıkanları şu sözlerle paylaşıyor:
Yönetim modelinizi bir daha düşünün
“A New Way to Think” (Düşünmenin Yeni Bir Yolu) daha tesirli bir yönetici olmak için kullandığınız modelleri nasıl daha fazla sahiplenebileceğinizle ilgili. Kitapla bir arada yöneticilerin artık işlerine yaramayacak birtakım modelleri atacak kadar yavuz olmalarını umuyorum. Kitap, yöneticilerin düşünme prosedürleri ve aksiyonlarına rehberlik eden düşünme kalıpları üzerine yaptığım çalışmanın bir uzantısı olarak ortaya çıktı.
Geleneksel yaklaşımların birçoğu kendi yükleri altında ufalanıyor. Örneğin, 1970’lerin sonlarından bu yana hissedar bedelini en üst seviyeye çıkarmak için üst seviye yöneticilere ve bilhassa CEO’ya pay bazlı teşvikler sağlamanız gerektiği söylendi. Bu, 1990’larda baskın model haline geldi. İnsanların bir modeli artan süratle uygulamaya devam etmelerinin niçininin ortaya koyduğu olumlu bir fark olduğu düşünülür. halbuki bu uygulamanın hissedarlar için işe yaradığına dair bir delil yok. CEO’ların daha fazla teşvik almasının fazlaca da olumlu sonuçlar yaratmadığını da sav etmek mümkün. “Bunu yapmanın daha düzgün bir yolu var mı?” sorusunu sormanın vakti gelmedi mi? İşletme eğitiminden çıkan model, tüm kararların titiz, gerçeklere dayalı tahlillere dayanması gerektiğini söyler. Ve şayet bunu yapmazsanız eksik ya da yetersizsiniz manasına gelir. Aslında bu tahlilin var iseyımı, geleceğin geçmişle tıpkı olması gerektiğidir. Aksi takdirde, yaptığınız tahlil, cihanı temsil etmeyen bir örneğe dayanır. Ve size “İstatistik 101” de bunun berbat bir fikir olduğu öğretilmiştir. Beklediğimiz sonuçlara ulaşmayan bu modellere bir daha bakmanın vakti geldi.
İşe yarayacak strateji tasarlamak bir efsane
Gelecekte katiyen işe yarayacak bir strateji tasarlayabilmenin bir efsane olduğunu düşünüyorum. Geleceği bilmek hayli kıymetli bir güç ancak biz kolay insanların hiç biri geleceği bilmiyor. Stratejinin yapabileceği tek şey, bahtınızı artırmak yahut talihinizi azaltmaktır. İşlerin beklediğinizden epey farklı bir biçimde gelişebileceği gerçeğini göz önünde bulundurmalısınız. Bu durumda da stratejinize bakmalı ve “Onu nasıl değiştirmem gerekiyor?” diye sormalısınız.
Stratejinizi geçmişi tahlil etmeye dayandırırsanız, üstü kapalı olarak geleceğin geçmişle tıpkı olacağı var iseyımında bulunursunuz. Stratejiyi gelecekle başa çıkmak için bir idman olarak ele alırsanız, bu biçimde Aristoteles’in tavsiyesini dinlemiş olursunuz. Biroldukca bireye bu öğretilmiyor ve farkında değil fakat bilimsel sistemi o icat etti. 2 bin yıl daha sonra Bilimsel İhtilal sırasında Bacon, Newton, Descartes ve Galileo tarafınca da resmileştirildi. Bilimin babası Aristoteles, dünyanın her şeyin olduğundan farklı olabildiği bir kısmıyla uğraşırken bu metodolojiyi kullanmamanız gerektiği konusunda uyardı.
Dünyanın geleceğin geçmişten farklı olabileceği öteki bir kesimi olduğunu söylemiş oldu. Bu, dijital dünya üzeredir. 1999’da akıllı telefon yoktu. Birincisi 2002’de BlackBerry idi. En son denetim ettiğimde dünyada 4,4 milyar akıllı telefon vardı. İşte bu, her şeyin olduğundan farklı olabileceği o dünyanın bir kesimi. Aristoteles’in dediği üzere, “dünyanın o bölgesinde asla, asla, asla, asla bilimsel metodu kullanmayın.” Bu farklı değil mi? Stratejinizi belirlemek için geçmişi tahlil etmemiz gerektiği fikrini bırakmamız gerektiğini anladığımızda, stratejilerin daha sağlam olacağını düşünüyorum. Bana göre geleceğin belirsizliğiyle başa çıkmanın en yeterli yolu, onu şekillendirmek, başınıza gelmesine müsaade vermemektir. Bunun için de geleceği şekillendirebileceğinize dair bir inanca sahip olmalısınız. Bu daha uygun bir strateji sağlayacaktır.
Daha az data, daha fazla yaratıcılık
Harika seçimler, bilgilerden daha fazla hayal gücü gerektiriyor.
Bu, temel olarak insanları özgürleştirmeye yönelik bir alıştırmadır. Onlara geleceğe yönelik stratejilerini şekillendirmek için bilgilerin söylemiş olduklerine bakılırsa hareket etmek zorunda olmadıklarını tabir etmektir. Bence iş dünyası insanları katı, titiz data tahlilleri ile meczup gömleğinin içine soktu. Ondan bir defa kurtulduğunuzda oyunu oynamaya başlarsınız. Bu mevzuda şirketler ve kümelerle çalıştığımda oyunculuğu teşvik ediyorum. Ortaya çıkan fikirler gereğince çılgınca değilse, “Hepinizin çılgınca olduğunu düşündüğü en az bir fikir bulana kadar durmayacağım. Herkes bunun çılgınca olduğunu düşünmüyorsa, bu biçimde sayılmaz. Bunlardan birini bulana kadar devam edeceğiz” diyorum.
Görmek istediğin tesirin niçini ol
İnsanlar hayal etme yeteneği ile doğarlar. daha sonra siyaset ve uygulamalar bunu mahzurlar. Model, “Sadece titiz, istatistiksel olarak manalı analitik datalarla destekleniyorsa buna inanacağım” diyorsanız size yalnızca “Üzgünüm, bu kâfi değil” diyeceğim.
Bir teşebbüsçü, “Harika fikrim” dediğinde “Bu çılgınca bir fikrin başarılı olacağına dair ne delilin var?” derseniz teşebbüsçü size şu biçimde bir cevap verir: “Bunun çılgınca olduğunu düşünmen umurumda değil. Bu işe yarayacak ve yalnızca beni izle.”
Bunu görmezden gelen iş insanları sınıfı var. Bir de “Ben olmayan bir şeyi gerçek yapacağım” diyerek geleceği yaratan beşerler. Aristoteles’in dediği de buydu: Görmek istediğin tesirin niçini ol. İşte bu işletme okullarında bize öğretilen tümevarımcı yahut tümdengelimli mantık değil.
Bugün niye sessiz istifadan bahsediliyor?
Şimdi ne oluyor? Dünyada sessiz istifadan bahsediliyor. Yeteneklerin nasıl yönetileceği konuşuluyor. Bence şirketlerin anlamadığı şey, alışkanlığın büyük bir davranış itici gücü olduğu. Alışkanlıkların, sadakat olduğunu sanıyorlar. halbuki zihin rahatlığı sever. Otomatik hale dönüşen davranışların verdiği rahatlık ortamında hiç bir şey düşünmezsiniz. Her gün otomatik olarak ofise gidip gelme alışkanlığı ortasındaydık. Bunun hakkında fazla düşünmedik zira bu sorgulamayı bıraktığımız bir alışkanlıktı. Hatta bunu sorgulamaya başladığınızda bilinçaltınız “Dur bir dakika. Bu bizim alışkanlığımız. Neyle uğraşıyorsun? Onu sevmeyebilirim lakin ben bu alışkanlığımla rahatım” kederi.
2. Dünya Savaşı’ndan bu yana en büyük alışkanlık kırılması yaşandı
Siz bunun şuurlu sadakat olduğuna inanırken bir anda COVID geldi ve alışkanlıkta mecburî bir kırılma yarattı. 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana alışkanlıklardaki en büyük zarurî kırılmanın bu vakitte yaşandığını sav ediyorum. Bireylerin ofislerine, müşterilerinin ziyaretine gidemediği büyük bir alışkanlık kırılması yaşadık. Ve yeni bir alışkanlık edinildi: Meskenden çalışma.
Bunun sarsıcı tesiri, büyük. Alışkanlığın bilinçaltından “Tamamen yeni bir uzaktan çalışma alışkanlığı edinmeliyim ve tüm paketi bir daha değerlendirmeliyim” şuuruna gitmesine niye oldu. Alışkanlık, artık tekrar kırıldı. Şirketlerin işe geri dönülmesini emretmesi ile bir arada bireyler “Patronumu pek sevmiyordum” ya da “İşe gidip gelmekten nefret ediyorum” demeye başladılar. Ve alışkanlığın bir kesimi olarak daha evvel bilinçaltı tarafınca bastırılmış olabilecek tüm öteki niçinler ortaya çıktı.
Yeteneğin fiyatla motive edileceğine bir an bile inanmam
Sorunun öbür kısmı, yeteneği nasıl ele almanız gerektiğidir. Yetenek dünyasındaki var iseyım, yeteneğin en devasa yükseklikte fiyatlarla motive edildiğidir. Buna bir an bile inanmıyorum. Zira yetenek bu biçimde işlemez. Yetenek, adil bir biçimde ödenerek motive edilir. Onlara özel bir yetenek olarak davranan, ferdî yeteneklerini tanıyan bir kuruluş tarafınca motive edilir. Bunun anlaşıldığını sanmıyorum. bir epey yetenek yer değiştiriyor. Ve niyetleri bu olmadığı biçimde en yüksek teklifi verene gidecekmiş üzere görülüyorlar. halbuki yetenekler, kendilerini özel hissettirecek bir yere gidiyorlar.
Okumaya devam et...
Kitap, Forbes tarafınca “2022 İçin Okunması Gereken 10 Meslek ve Liderlik Kitabı”ndan birisi seçildi.
Dünyanın en başarılı şirketlerinden kimilerinin CEO’larına danışmanlık yapan Roger Martin, konuştuğu şimdi her yöneticinin bir “modeli”, yani stratejilerine ve faaliyetlerine rehberlik eden bir çerçeve yahut fikir stiline sahip olduğunu belirtiyor. “Ancak bu modelleri o kadar otomatik olarak işliyor ki işe yaramadığında tipik reaksiyonları tıpkı modeli daha büyük bir şevkle bir daha uygulamak oluyor” diyor.
İşletme eğitiminin temel taşlarından birisinin tüm kararların titiz bilgi tahliline dayanması gerektiği fikri olduğuna işaret eden Roger Martin günümüzde bu temelin belgisiz bir geleceğin tartısı altında parçalanmaya başladığını söylüyor. Roger Martin “Bazı klâsik idare modelleri, gelecekteki eğilimlerin geçmişi yansıtacağını var iseyar. Lakin süratle değişen bir dünyada bu yaklaşım, giderek daha az muteber hale geliyor” diyor. Roger Martin yapıtından öne çıkanları şu sözlerle paylaşıyor:
Yönetim modelinizi bir daha düşünün
“A New Way to Think” (Düşünmenin Yeni Bir Yolu) daha tesirli bir yönetici olmak için kullandığınız modelleri nasıl daha fazla sahiplenebileceğinizle ilgili. Kitapla bir arada yöneticilerin artık işlerine yaramayacak birtakım modelleri atacak kadar yavuz olmalarını umuyorum. Kitap, yöneticilerin düşünme prosedürleri ve aksiyonlarına rehberlik eden düşünme kalıpları üzerine yaptığım çalışmanın bir uzantısı olarak ortaya çıktı.
Geleneksel yaklaşımların birçoğu kendi yükleri altında ufalanıyor. Örneğin, 1970’lerin sonlarından bu yana hissedar bedelini en üst seviyeye çıkarmak için üst seviye yöneticilere ve bilhassa CEO’ya pay bazlı teşvikler sağlamanız gerektiği söylendi. Bu, 1990’larda baskın model haline geldi. İnsanların bir modeli artan süratle uygulamaya devam etmelerinin niçininin ortaya koyduğu olumlu bir fark olduğu düşünülür. halbuki bu uygulamanın hissedarlar için işe yaradığına dair bir delil yok. CEO’ların daha fazla teşvik almasının fazlaca da olumlu sonuçlar yaratmadığını da sav etmek mümkün. “Bunu yapmanın daha düzgün bir yolu var mı?” sorusunu sormanın vakti gelmedi mi? İşletme eğitiminden çıkan model, tüm kararların titiz, gerçeklere dayalı tahlillere dayanması gerektiğini söyler. Ve şayet bunu yapmazsanız eksik ya da yetersizsiniz manasına gelir. Aslında bu tahlilin var iseyımı, geleceğin geçmişle tıpkı olması gerektiğidir. Aksi takdirde, yaptığınız tahlil, cihanı temsil etmeyen bir örneğe dayanır. Ve size “İstatistik 101” de bunun berbat bir fikir olduğu öğretilmiştir. Beklediğimiz sonuçlara ulaşmayan bu modellere bir daha bakmanın vakti geldi.
İşe yarayacak strateji tasarlamak bir efsane
Gelecekte katiyen işe yarayacak bir strateji tasarlayabilmenin bir efsane olduğunu düşünüyorum. Geleceği bilmek hayli kıymetli bir güç ancak biz kolay insanların hiç biri geleceği bilmiyor. Stratejinin yapabileceği tek şey, bahtınızı artırmak yahut talihinizi azaltmaktır. İşlerin beklediğinizden epey farklı bir biçimde gelişebileceği gerçeğini göz önünde bulundurmalısınız. Bu durumda da stratejinize bakmalı ve “Onu nasıl değiştirmem gerekiyor?” diye sormalısınız.
Stratejinizi geçmişi tahlil etmeye dayandırırsanız, üstü kapalı olarak geleceğin geçmişle tıpkı olacağı var iseyımında bulunursunuz. Stratejiyi gelecekle başa çıkmak için bir idman olarak ele alırsanız, bu biçimde Aristoteles’in tavsiyesini dinlemiş olursunuz. Biroldukca bireye bu öğretilmiyor ve farkında değil fakat bilimsel sistemi o icat etti. 2 bin yıl daha sonra Bilimsel İhtilal sırasında Bacon, Newton, Descartes ve Galileo tarafınca da resmileştirildi. Bilimin babası Aristoteles, dünyanın her şeyin olduğundan farklı olabildiği bir kısmıyla uğraşırken bu metodolojiyi kullanmamanız gerektiği konusunda uyardı.
Dünyanın geleceğin geçmişten farklı olabileceği öteki bir kesimi olduğunu söylemiş oldu. Bu, dijital dünya üzeredir. 1999’da akıllı telefon yoktu. Birincisi 2002’de BlackBerry idi. En son denetim ettiğimde dünyada 4,4 milyar akıllı telefon vardı. İşte bu, her şeyin olduğundan farklı olabileceği o dünyanın bir kesimi. Aristoteles’in dediği üzere, “dünyanın o bölgesinde asla, asla, asla, asla bilimsel metodu kullanmayın.” Bu farklı değil mi? Stratejinizi belirlemek için geçmişi tahlil etmemiz gerektiği fikrini bırakmamız gerektiğini anladığımızda, stratejilerin daha sağlam olacağını düşünüyorum. Bana göre geleceğin belirsizliğiyle başa çıkmanın en yeterli yolu, onu şekillendirmek, başınıza gelmesine müsaade vermemektir. Bunun için de geleceği şekillendirebileceğinize dair bir inanca sahip olmalısınız. Bu daha uygun bir strateji sağlayacaktır.
Daha az data, daha fazla yaratıcılık
Harika seçimler, bilgilerden daha fazla hayal gücü gerektiriyor.
Bu, temel olarak insanları özgürleştirmeye yönelik bir alıştırmadır. Onlara geleceğe yönelik stratejilerini şekillendirmek için bilgilerin söylemiş olduklerine bakılırsa hareket etmek zorunda olmadıklarını tabir etmektir. Bence iş dünyası insanları katı, titiz data tahlilleri ile meczup gömleğinin içine soktu. Ondan bir defa kurtulduğunuzda oyunu oynamaya başlarsınız. Bu mevzuda şirketler ve kümelerle çalıştığımda oyunculuğu teşvik ediyorum. Ortaya çıkan fikirler gereğince çılgınca değilse, “Hepinizin çılgınca olduğunu düşündüğü en az bir fikir bulana kadar durmayacağım. Herkes bunun çılgınca olduğunu düşünmüyorsa, bu biçimde sayılmaz. Bunlardan birini bulana kadar devam edeceğiz” diyorum.
Görmek istediğin tesirin niçini ol
İnsanlar hayal etme yeteneği ile doğarlar. daha sonra siyaset ve uygulamalar bunu mahzurlar. Model, “Sadece titiz, istatistiksel olarak manalı analitik datalarla destekleniyorsa buna inanacağım” diyorsanız size yalnızca “Üzgünüm, bu kâfi değil” diyeceğim.
Bir teşebbüsçü, “Harika fikrim” dediğinde “Bu çılgınca bir fikrin başarılı olacağına dair ne delilin var?” derseniz teşebbüsçü size şu biçimde bir cevap verir: “Bunun çılgınca olduğunu düşünmen umurumda değil. Bu işe yarayacak ve yalnızca beni izle.”
Bunu görmezden gelen iş insanları sınıfı var. Bir de “Ben olmayan bir şeyi gerçek yapacağım” diyerek geleceği yaratan beşerler. Aristoteles’in dediği de buydu: Görmek istediğin tesirin niçini ol. İşte bu işletme okullarında bize öğretilen tümevarımcı yahut tümdengelimli mantık değil.
Bugün niye sessiz istifadan bahsediliyor?
Şimdi ne oluyor? Dünyada sessiz istifadan bahsediliyor. Yeteneklerin nasıl yönetileceği konuşuluyor. Bence şirketlerin anlamadığı şey, alışkanlığın büyük bir davranış itici gücü olduğu. Alışkanlıkların, sadakat olduğunu sanıyorlar. halbuki zihin rahatlığı sever. Otomatik hale dönüşen davranışların verdiği rahatlık ortamında hiç bir şey düşünmezsiniz. Her gün otomatik olarak ofise gidip gelme alışkanlığı ortasındaydık. Bunun hakkında fazla düşünmedik zira bu sorgulamayı bıraktığımız bir alışkanlıktı. Hatta bunu sorgulamaya başladığınızda bilinçaltınız “Dur bir dakika. Bu bizim alışkanlığımız. Neyle uğraşıyorsun? Onu sevmeyebilirim lakin ben bu alışkanlığımla rahatım” kederi.
2. Dünya Savaşı’ndan bu yana en büyük alışkanlık kırılması yaşandı
Siz bunun şuurlu sadakat olduğuna inanırken bir anda COVID geldi ve alışkanlıkta mecburî bir kırılma yarattı. 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana alışkanlıklardaki en büyük zarurî kırılmanın bu vakitte yaşandığını sav ediyorum. Bireylerin ofislerine, müşterilerinin ziyaretine gidemediği büyük bir alışkanlık kırılması yaşadık. Ve yeni bir alışkanlık edinildi: Meskenden çalışma.
Bunun sarsıcı tesiri, büyük. Alışkanlığın bilinçaltından “Tamamen yeni bir uzaktan çalışma alışkanlığı edinmeliyim ve tüm paketi bir daha değerlendirmeliyim” şuuruna gitmesine niye oldu. Alışkanlık, artık tekrar kırıldı. Şirketlerin işe geri dönülmesini emretmesi ile bir arada bireyler “Patronumu pek sevmiyordum” ya da “İşe gidip gelmekten nefret ediyorum” demeye başladılar. Ve alışkanlığın bir kesimi olarak daha evvel bilinçaltı tarafınca bastırılmış olabilecek tüm öteki niçinler ortaya çıktı.
Yeteneğin fiyatla motive edileceğine bir an bile inanmam
Sorunun öbür kısmı, yeteneği nasıl ele almanız gerektiğidir. Yetenek dünyasındaki var iseyım, yeteneğin en devasa yükseklikte fiyatlarla motive edildiğidir. Buna bir an bile inanmıyorum. Zira yetenek bu biçimde işlemez. Yetenek, adil bir biçimde ödenerek motive edilir. Onlara özel bir yetenek olarak davranan, ferdî yeteneklerini tanıyan bir kuruluş tarafınca motive edilir. Bunun anlaşıldığını sanmıyorum. bir epey yetenek yer değiştiriyor. Ve niyetleri bu olmadığı biçimde en yüksek teklifi verene gidecekmiş üzere görülüyorlar. halbuki yetenekler, kendilerini özel hissettirecek bir yere gidiyorlar.
Okumaya devam et...